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miércoles, 7 de diciembre de 2011

La comunicación para una gerencia eficiente, por Phillip G. Clampitt (II)


La comunicación es fundamental para la eficiencia gerencial. Todo directivo debe comprender bien sus habilidades de comunicación y entender los retos que esta implica. Pero la comunicación efectiva no es asunto fácil. Tendemos a pensar que no se requiere de habilidades o de experiencia para comunicarnos – después de todo, todos nos comunicamos de alguna forma u otra. Por otro lado, surgen constantemente nuevas perspectivas en la comunicación, que no terminamos de entender completamente. Es por ello que los sistemas de comunicación a menudo fallan, a veces con consecuencias desastrosas.

Clampitt analiza los seis retos fundamentales que enfrentan los gerentes en relación a la comunicación: información, canales, retroalimentación, cambio, comunicación entre departamentos e innovación. No sólo analiza las necesidades de comunicarse estratégicamente en cada una de ellas, sino que pone mucho énfasis en la implantación exitosa.

Algunos de los temas que ha incluido en la reciente edición incluyen el impacto del uso de Internet para interconectar a gerentes y empleados, así como la importancia de la comunicación cuando ocurre cambio organizacional
.

 La mayoría de los directivos  afrontan seis grandes retos de comunicación:
1.- Manejo de información
2.- Selección apropiada de canales de comunicación
3.- Desarrollo de un sistema de retroalimentación eficiente
4.- Comunicación sobre los cambios organizacionales
5.- Promoción inter-departamental
6.- Creación de espíritu innovador

Existen muchos mitos alrededor de la información: mientras más información, mejor; información es conocimiento; etc. En realidad, sufrimos de exceso de información y escasez de conocimiento. Aunque la información es importante, lo verdaderamente importante es producir conocimiento.

El modelo DICA revela claramente la relación entre:
- Datos: son representaciones de la realidad
- Información: son datos que suministran noticias y pistas relevantes
- Conocimiento: es la estructura o plan para la organización de relaciones entre las piezas de información.
- Acción: es la actividad o decisión basada en el conocimiento

Relación dato-información
Requiere asegurar que se generen los datos precisos y a tiempo, que puedan ser transformados en información relevante. Para ello:
1.- Determinar que es lo que sus empleados necesitan y evitar abarrotarlos con datos e información innecesarios.
2.- Incrementar la eficiencia de transmisión de datos e información (cambiando el ambiente físico, disminuyendo el ruido y las distracciones, cambiando la estructura física, etc.)
3.- Prestar atención a la forma de información.
4.- Evitar la filtración de datos o información a través de demasiadas cadenas de mando.
5.- Generar datos duros y blandos.
6.- Reconocer y manejar las redes de información formales e informales.

Relación información-conocimiento
Requiere habilidad para juzgar, analizar, evaluar y sintetizar. Cómo aprenden los directivos eficaces  a hacerlo, es un misterio. Estos consejos pueden ser útiles:
1.- Considere la credibilidad de la fuente. La identidad de la misma puede dar una buena idea de la confiabilidad, validez y utilidad de la información.
2.- Esté alerta a cómo la jerarquía organizacional afecta el flujo y disponibilidad de la información. Reconocer que uno no lo sabe todo, y hacer preguntas, son las herramienta más eficaces para crear conocimiento.
3.- Mantenga un claro sentido de la naturaleza de la teoría y prueba, como medios para reconciliar la tensión entre ambas.
4.- Organice la información de distintas formas, para resaltar relaciones inusuales y descubrir diferentes significados.

Transformación conocimiento-acción
Requiere de habilidades especiales, que se adquieren combinando la experiencia con el pensamiento crítico. La experiencia viene con el tiempo, pero el pensamiento crítico puede ser activamente promovido: creando conocimiento estratégico, compartiendo comunidades y desarrollando reportes organizacionales más eficientes.

Canales
Los mensajes deben pasar a través de cierto tipo de canal de comunicación – cada día, tenemos más opciones. Es importante estar conscientes de cómo el canal de comunicación seleccionado afecta al mensaje – destacando algunos
aspectos y minimizando otros, tienen un impacto en la eficacia y eficiencia organizacional.

Los canales pueden alterar la estructura social de una organización, permitiendo o restringiendo el acceso a ciertos individuos. Al manejar los canales de comunicación, el objetivo debe ser alinear los objetivos del emisor, los atributos del mensaje, los atributos del canal, y las características del receptor. Para ello, pregúntese:

-          ¿Son compatibles los objetivos del emisor con el contenido y estilo del mensaje?
 -   ¿Son los mensajes compatibles con los canales utilizados?
-    ¿Son los objetivos del emisor compatibles con el tipo de canal empleado?
 -   ¿Son los mensajes compatibles con las características del receptor?

Algunas lecciones importantes sobre la selección de canales:
- La forma más efectiva de compartir conocimiento es cara a cara.
- Algunos canales enfatizan el mensaje; otros enfatizan el comunicador.
- Diferentes canales requieren de diferentes habilidades.
- La escritura promueve el pensamiento crítico.
- La velocidad es a menudo más útil que minuciosidad.
- La selección del canal envía mensajes simbólicos
- La efectividad de la selección de un canal es a menudo evaluada de forma diferente por los emisores y receptores.
Retroalimentación (feedback)
Todos los sistemas, biológicos o hechos por el hombre, necesitan retroalimentación. En la organización moderna, dar una retroalimentación eficiente a empleados sobre su desempeño es uno de los principales retos. Existen muchos sistemas y métodos disponibles para hacerlo.

Su éxito depende de 4 preguntas clave:
- ¿Saben los empleados cuáles son sus responsabilidades?
- ¿Conocen cuáles son los estándares de evaluación?
- ¿Son los sistemas de retroalimentación informal eficientes?
- ¿Son los sistemas de retroalimentación formal eficientes?
Contestar negativamente a cualquiera, tiene un impacto perjudicial, sobre todo en el sistema.

Al dar retroalimentación sobre desempeño, se debe prestar atención a 3 factores:
- El mensaje: es imperativo proveer retroalimentación sobre el desempeño que está relacionado directamente con los estándares acordados. Algunos de éstos son difíciles de generalizar y deben manejarse caso por caso.

Además de enfocarse en el desempeño específico, los directivos deben prestar atención a las habilidades únicas de cada empleado. Las cualidades de carácter, tales como flexibilidad, discreción, sensibilidad, diligencia, etc. tienen un efecto profundo en la calidad de la vida organizacional.

 La forma: las personas a menudo reaccionan más al estilo que a la sustancia - los directivos deben estar conscientes del cómo manejan la discusión con los empleados. Lo importante es ser específico y descriptivo, criticar con tacto, distinguir entre características personales – que no cambian - y cualidades
de carácter – que se pueden desarrollar. Deben estar al tanto de qué motiva a los empleados, para vincular ciertos objetivos a esto.

 Los métodos: algunas opciones disponible incluyen escalas de evaluación, períodos de observación y técnicas de incidentes críticos. Se debe discutir el propósito exacto de la entrevista de evaluación con los empleados, y asignar tareas de preparación específicas. Igualmente, los directivos deben considerar cuidadosamente la influencia de las necesidades interpersonales en el proceso y buscar controlarlo para que los empleados tengan una clara comprensión de su desempeño, a la vez que evitan daños sin necesidad a su autoestima.

La forma más eficiente de dar retroalimentación a los empleados es sobre cada tarea específica. Las conversaciones rápidas e informales con frecuencia tienen un mejor efecto que las reuniones planificadas.
Manejo del Cambio
La supervivencia de una empresa puede ser juzgada por su habilidad para manejar el cambio. Sin embargo, muchas compañías prefieren invertir su tiempo evaluando presupuestos y no midiendo la eficiencia de los esfuerzos de cambio. Aunque los métodos modernos como empowerment, re-ingeniería,
calidad, comercio electrónico, y otros reconocen la importancia de la comunicación, ninguno desarrolla un verdadero plan sistemático de comunicación.

El modelo del “Iceberg” es un enfoque estratégico para comunicar el cambio basado en 4 niveles de planificación:
1.- Análisis contextual: los directivos deben entender el contexto en el cual el cambio debe ser asimilado. Sin esta información cualquier esfuerzo será inútil, por el peso del status quo.
2.- Análisis de audiencia: lo que mueve a una persona, puede que no mueva a otra. El objetivo debe ser identificar los grupos de empleados clave que pueden estar siendo afectados por el cambio, directa o indirectamente. Luego hay que determinar cómo cada uno será afectado, cuáles podrían ser sus puntos de resistencia, cuáles sus preferencias de comunicación, y quiénes son los líderes entre ellos.
3.- Creación de una estrategia: implica desarrollar metas tentativas de comunicación, identificar un grupo de metas comunes para la audiencia general, desarrollar un tema unificador que brinde energía y motivación, escoger los asuntos a enfatizar  de acuerdo al análisis de audiencia - y desarrollar una estructura general para lograr las metas.
4.- Planificación de tácticas en desarrollo: los directivos deben considerar los canales, mensaje, válvulas de seguridad y aparatos de monitoreo. Utilizar múltiples canales de comunicación ayuda a asegurar que todos conozcan sobre el cambio y permite el uso del mejor medio para cada aspecto de la transformación. El mensaje debería vincular a cada estructura de audiencia de referencia, presentar las ventajas y desventajas del cambio, tocar puntos de resistencia al cambio, y publicar los éxitos que se tengan inicialmente. Sin importar lo bien que el cambio sea comunicado, siempre surgirán dudas.
Para el éxito del cambio, es importante incluir válvulas de escape que permitan que los empleados expresen sus inquietudes.

La persona que comunica el cambio es tan importante como el mensaje en sí- lo ideal es que la persona con mayor credibilidad sea la que lo comunique. Finalmente, se deben realizar entrevistas y grupos de enfoque para asegurar la eficiencia de la estrategia de comunicación.

Comunicación inter-departamental
Los problemas de comunicación entre departamentos surgen porque:
- Cada departamento desempeña funciones distintas.
- Están separados físicamente y financieramente.
- Están separados por la cadena de mando.
- Tienen diferencias de lenguaje (el lenguaje de contabilidad es distinto del de operaciones, por ejemplo).
- El diseño de las oficinas restringe el flujo natural de comunicación.
- Cada departamento tiene distintas prioridades y distintos esquemas de remuneración y castigo. Estas diferencias desalientan la comunicación entre ellos, creando una mentalidad de “silo”. El resultado es el surgimiento de tareas duplicadas y conflictos innecesarios. Cuando la empresa añade un departamento, se multiplica la complejidad de las comunicaciones.

Las comunicaciones pueden mejorar:
- Creando metas y valores comunes para los empleados
- Promoviendo la colaboración entre departamentos
- Reconciliando las tensiones inherentes entre proveedores y consumidores de información
- Creando procesos y procedimientos organizacionales para manejar conflictos inter-departamentales.
Phil Clampitt Ph.D

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